Корпоративное обучение персонала - способ создания сплачённой команды профессионалов, подготовленных к любым изменениям и способных достичь любых высот в бизнесе.

Корпоративное обучение персонала

Еще совсем недавно, когда речь шла об эффективности корпоративного обучения персонала, чаще всего, имелась ввиду оценка эффекта, который можно было наблюдать на сотрудниках прошедших процедуру внутрифирменного "-повышения квалификации"-. При этом руководителей и службу персонала в большей степени интересовал именно "-эффект"-, а не способ его создания. Поэтому вопрос "-достижения эффективности"- считался и был задачей тренера, так как часто являлся критерием успешности его, как специалиста.

В некоторых же случаях, когда вера в способности тренера была высока, причины искались в неспособности персонала, а вернее в его "-обучаемости"- и "-необучаемости"-. Поэтому, в рамках этого представления, персонал старался проверить на эти два параметра, либо при высокой вере в способности персоналаискали причины отсутствия должного эффекта в самом тренере. Во всех этих случаяхрезультатом неудовлетворенности могли быть: замена персонала, замена тренераили полное разочарование в учебном процессе, как факторе, ведущем компанию куспеху. При таком подходе нагрузка по работе над созданием наивысшего эффектаот обучения персонала ложилась в большей степени на самого тренера и была егопрямым интересом. Сегодня же, с огромным удовольствием можно наблюдать коренноеизменение отношения к этому вопросу. О корпоративном обучении персонала всечаще уже говорят как о систематическом хорошо планируемом процессе, к которомунужно соответствующим образом готовиться и учитывать при этом целый ряд факторов.И что особенно важно, что сегодня уже большинство компаний пришло к пониманию,что корпоративное обучение персонала не заканчивается вручением сертификатов участникам, галочкой в корпоративном журнале и коллективной фотографией участников.

Какие же факторы необходимо учитывать тренеру и компании для достижения максимальной эффективности при организации и проведении внутрифирменного обучения персонала, а также при внедрении полученных навыков на практике? Чтобы ответить на этот вопрос и не упустить все наиболее важные составляющие, давайте, условно разделим весь процесс достижения эффективности на три этапа: до, во время и после. На этапе "-до"- мы обратим внимание на вопросы, связанные с планированием, организацией и подготовкой к обучению персонала. Здесь важны будут и организационные аспекты: где, когда и в каком составе. Но и не менее значимы аспекты желания и настроя к обучению. На этапе "-во время"- мы рассмотрим те факторы, которые наиболее часто влияют на процесс проведения учебного семинара-тренинга и эффективность восприятия новых компетенций. Что касается этапа "-после"-, то здесь важным будет понимание, что вообще есть "-эффект"- и "-эффективность"-. А также затрагиваются как вопросы сопровождения и внедрения, так и другие важнейшие организационные факторы, которые в существенной мере влияют на результативность проведенного корпоративного обучения персонала.

"-До"-
Важность этого этапа вполне очевидна. Ведь именно он уже делает первую закладкув эффективность всего дальнейшего процесса обучения персонала. Именно на этомэтапе, мы имеем возможность предусмотреть целый ряд факторов и решить все вопросынаиболее оптимальным образом, с учетом конкретных задач и уровня персонала.

Давайте, обратим внимание на наиболее существенные моменты и вопросы подготовительного этапа. К ним относятся:
1. Как?
2. Где?
3. Когда?
4. В каком составе?

Как? Это в первую очередь определенность по вопросу чему будем учить, какимспособом и с каким тренером. Ответ на вопрос "-чему?"- можно получитьследующими способами:
Компания (руководство, отдел персонала, внешние консультанты), исходя из стоящихперед компанией задач, определяют необходимые компетенции для данной группыперсонала или всей компании. Составляют возможные темы программ и проводят мониторинг рынка. Затем, исходя из потребностей компании и ее возможностей, выбирают из всех предложений максимально соответствующее запросам компании.
Сотрудники сами инициируют потребности в новых знаниях и навыках. Компания выбирает из имеющихся на рынке предложений. В такой ситуации бывает, что сотрудники не просто инициируют потребность в обучении, а уже сами выбирают заинтересовавшую их программу. Здесь компания принимает решения с учетом соответствия данного запроса потребностям компании, учитывает и свои возможности. При определенном уровне развития персонала можно использовать свободный выбор семинара, как мотиватор за конкретные достижения.
Программа корпоративного обучения персонала разрабатывается с комплексным учетом всех факторов:
1) специфики деятельности, результатов деятельности, результатов предыдущих аттестаций,
2) запросов инициируемых сотрудниками. В этом случае можно использовать тесты длявыявления недостающих компетенций или прямые для уточнения потребностей в определенных знаниях и навыках.

Эффективным будет не просто выбирать готовые программы на рынке, а вместе стренером и консультантом корректировать и адаптировать имеющиеся предложенияс целью максимально приблизить их к практическим ситуациям деятельности компаниии даже разрабатывать новые эффективные программы под конкретные задачи компании.

Без такого плотного взаимодействия с тренеров не всегда удается достичь максимального эффекта при выборе готовых программ из имеющихся на рынке предложений.

Что касается способа, то всегда в первую очередь возникают два важных аспекта:
1.Открытые или закрытые семинары-тренинги
2. Выбор между лекциями, семинарами, тренингами и иными видами обучения.

Открытые программы хороши для обучения отдельных сотрудников, как дополнительное поощрение и для посещения специфических программ, а также для продолжения обучения.Их преимуществом является возможность выбрать программу по уровню и тематикемаксимально подходящую для развития конкретного сотрудника. Есть возможностьзавести новые деловые связи, обсудить различные аспекты деятельности с коллегамииз аналогичной или иных сфер бизнеса. Можно обменяться опытом, а также оценитьсвой профессионализм.

Достоинством корпоративной программы обучения персонала является максимально возможная приближенность к специфики деятельности участников, возможность увидеть профессионализм коллег и оценить собственный, обсудить возникающие в работе ситуации и обменяться опытом с коллегами, проявить себя. Также часто можно наблюдать усиление командной сплоченности и поднятие корпоративного духа.

Часто такие программы являются и более экономичными, тем более при группахболее 5-6 человек. Но даже и при небольших группах они целесообразны, так кактренер может уделить максимум внимания каждому участнику и максимум навыков отрабатывается на самом занятии. Это значительно облегчает период внедрения для участников и пост-тренингового сопровождения для тренера.

Конкретный же выбор должен определяться в каждой ситуации отдельно. Безусловно,наиболее оптимальным будет сочетание различных методов обучения персонала, так как каждый имеет свои преимущества.

Часто бывает и так, что компания, направляет одного или нескольких сотрудниковна открытые программы. При позитивном опыте, следующим шагом следует корпоративный семинар или серия таких семинаров в рамках разработанной программы развития персонала.

Следующий вопрос по выбору метода корпоративного обучения персонала в большей степени связан с выбором оптимального соотношения теории и практики. Безусловно, максимальная отработка происходит на тренинге. Однако, сам объем информации бывает не высок. На семинаре в большей степени акцент делается на получение оптимального объема информации, обсуждение различных аспектов. Сам же груз ответственности за внедрение полученных знаний на практике ложиться на осознанность и способности самих участников. Если корпоративное обучение персонала происходит не впервые, уровень участников позволяет, либо предусмотрено последующее сопровождение, то конечно для компании эффективным будет получить максимум компетенций. Однако, следует учитывать и специфику программы. Чему мы собираемся учить и какого эффекта хотим достичь.

Оптимальны семинары-тренинги. При этом, так как на рынке бизнес-образованиянет жестких критериев по соотношениям теоретической и практической части, томожно рекомендовать в каждом отдельном случае уточнять особенности конкретнойпрограммы.

Следует также отметить, что имеет место и индивидуальное предпочтение участников. Кому больше нравится небольшое количество приемов, но зато жесткий тренинг с отработкой до результата. А кто-то предпочитает получить максимум полезной информации, попробовать новый прием или подход, а отрабатывать уже самостоятельно.

Весьма важным вопросом является, конечно же, выбор тренера. Очень популярносмотреть резюме тренера и запрашивать рекомендации. Однако, ни то ни другоепри наличии и эффектности не гарантирует успешности семинара-тренинга именнов вашей компании. Безусловно, профессиональная биография важна, однако, большевнимания следует обратить на практический опыт тренера и его реальные достижения.Где работал сам? В каких компаниях и что проводил? Были ли долгосрочные проектыи как много?

Однако, следует отметить, что узнаешь и о таких ситуациях, когда именитыйтренер разочаровал конкретного заказчика, а тренер без большого списка регалийс душой подошел к процессу, максимально учел запросы компании заказчика, установилконтакт с группой и получил максимальный эффект.

Поэтому, оптимально познакомиться с тренером и посмотреть на него, как наличность. Переговоры в свободной форме общения позволяют уже видеть, являетсяли сам тренер носителем навыков, которым будет обучать, как он рассказываето своей программе, легко ли проходит процесс общения?

Однако, все же следует не забывать, что "-симпатичность"- не всегдагарантирует эффект. Поэтому, безусловно, надо опираться на все факторы как формальные, так и субъективное впечатление. К формальным факторам можно отнести такие важные аспекты как активность тренера: реальная загруженность, участие в различных проектах, наличие публикаций, личного сайта, участие в конференциях и иных профессиональных мероприятиях. Важны отзывы, особенно, которые получены не по запросу. Важно, когда вам рекомендуют клиенты и участники, которые остались довольны на столько, что сами везде делятся своим впечатлением. Постарайтесь посетить один из семинаров-тренингов. Вобщем, собирайте разностороннюю информацию и прислушивайтесь к своему впечатлению. Обратите внимание, о чем говорит тренер на переговорах. О себе? О программе? О будущих результатах? Или все же он задает вопросы и внимательно вас слушает? Не трудно догадаться, что лишь последний вариант говорит не только о профессиональном, но и индивидуальном подходе к вашим потребностям и с наилучшей стороны характеризует потенциального "-учителя"- для ваших сотрудников.

Где?
В своих стенах уютно и комфортно. Если есть свой оборудованный класс, то вполнеэффективно. Однако, сразу следует организовать учебный процесс так, чтобы неотвлекали рабочие вопросы. Безусловно, текущие возникающие вопросы, весьма важны,однако подобное прерывание учебного процесса не только снижает эффективностьдля конкретного сотрудника, но и отвлекает всю группу, а также осложняет работутренера. Если подобного эффекта удается избежать, то свой хорошо оборудованныйкласс может быть отличным местом корпоративного обучения персонала.

В специальном классе и за пределами компании проводить занятия эффективнопо нескольким причинам:

• Возможность сменить обстановку
• Не отвлекают рабочие вопросы
• Профессионально оборудованный класс
• Возможность эффективно организовать вопросы питания и отдыха участников
• Семинар приобретает более яркую окраску корпоративного мероприятия, а не просточасти рабочего процесса

Еще один вариант - выездные семинары. Например: на природе или в учебном классе,но в другой стране. Безусловно, такие семинары могут стать ярким событием корпоративной жизни. Важно, конечно, чтобы эффектность мероприятия была не в ущерб его эффективности.

Когда?
Тогда, когда есть возможность собрать всех участников без серьезного ущербадля рабочего процесса и притом в состоянии оптимальном для эффективного восприятияновой информации. Это, если ответить одним предложением. Реалии же в компанияхобычно таковы:
1. Выходные дни.
Основной плюс: рабочий процесс не страдает, но при этом и не мешает участникамполностью погрузиться в учебный процесс. Основной минус, если задействованыоба выходных, то сотрудники могут быть уставшими после рабочей недели и на работувыйдут не отдохнувшими.
Но многое может зависеть от самого семинара-тренинга и способности тренера организовать процесс на достаточно увлекательном уровне не в ущерб результативности. В этом случае, обучение воспринимается, как интересное мероприятие, которое позволяетотвлечься от рабочих будней и пообщаться с коллегами. Также подобное впечатлениезависит и от таких факторов, как корпоративная культура (отношение в компаниик обучению, взаимоотношения в коллективе), внутренняя и внешняя мотивация кобучению, личностные особенности восприятия каждого отдельного сотрудника. Приходится сталкиваться, правда, и с таким нюансом, как необходимость уделить выходные домашним и семейным делам, недовольство членов семьи, невозможность оставить с кем-то детей. Однако, при должной заинтересованности, как правило, сотрудникам удается разрешить все эти проблемы, и они находят возможность посвятить эти дни запланированному мероприятию. Здесь, конечно, играет роль и своевременноеоповещение участников о подобном мероприятии.

2. Один выходной день.
Здесь плюсом является возможность и отдохнуть и решить семейные дела в оставшийсясвободный день. Какой же день стоит выбрать? На первый взгляд, следуетпосле рабочей недели дать сотрудникам отдохнуть. Однако, из опыта, можно порекомендовать выбирать субботу. Так, как многие очень бурно отдыхают, либо оказываются на столько перегружены бытовыми вопросами, что на занятия приходят в менее "-пригодном"- состоянии, чем после рабочей недели.

3. Полный будний день.
Если такая возможность у компании есть, то это самый хороший вариант. Так каккорпоративное обучение персонала рассматривается, как часть рабочего процесса, что повышает серьезность мероприятия и ответственность участников. Сотрудники даже при низкой начальной мотивации к обучению достаточно охотно воспринимают такой вариант, хотя и здесь бывают исключения. Единственный серьезный минус: могут возникнуть проблемы в организации рабочего процесса, либо сотрудники сильно отвлекаются даже находясь вне стен компании. Очевидно, что многие вопросы поступают на мобильные телефоны. В этом случае, даже если громкость аппарата выключена и участник продолжает корпоративное обучение персонала, заметно, что он мыслями все равно более отвлечен, чем в положенный выходной. А часто и сами сотрудники не могут себе позволить не ответить на звонок клиента, зная, что тот ждет от них информации, либо в самом разгаре вопрос заключения сделки.

В каком составе?
Что касается состава участников, то чаще всего возникает три вопроса:
Эффективно ли обучение сотрудников разного уровня? Лучше один уровень. Однако и в обучении разного уровня при грамотном подходе могут быть свои преимущества. Вот некоторые из них:
- опытные сотрудники могут заметить, что новички очень сильны и это подстегнетих к дальнейшему развитию-
- опытные сотрудники могут поделиться опытом, дать рекомендации и проявить себя-
- опытные сотрудники могут оказаться в ролях, когда они помогут "-натренировать"- новичков, но при этом и получить навыки на более высоком уровне.

Эффективно ли совместное обучение сотрудников с отличными задачами? Да, в семинарах по командообразованию, корпоративной культуре, личностному росту, тайм-менеджменту и другим темам, где происходит обучение универсальным приемам не привязанным к конкретной специфике. Но даже в специал
зированных семинарах при грамотной организации учебного процесса, можно эффективно отработать особенности реализации для каждого и с пользой для остальных участников.
Эффективно ли корпоративное обучение сотрудников разного должностного уровня, особенно уровняначальник-подчиненный?
Присутствие участников разного должностного уровня особенно на семинарах с весомойтренинговой частью, конечно нежелательно. Это осложняет работу тренера или влияетна поведение всех участников: "-подчиненные"- более зажаты и воспринимаюткаждое упражнение как аттестацию, а "-руководители"- не всегда готовыпоказать себя перед "-подчиненными"- либо им трудно сдержаться от комментариев. Многое конечно опять же будет зависеть от темы семинара, особенностей корпоративной культуры, возможностей участников правильно настроиться на учебный процесс и осознать равенство ролей для всех. Также важно и умение тренера грамотно себя вести в этой ситуации. При правильном подходе, руководители могут не тольконе мешать обучению "-подчиненных"-, но и стать главными помощникамитренера в Процессе обучения. И подтверждением тому может быть не однократныйуспешный опыт подобных семинаров-тренингов.
Еще один вопрос, это оптимальное количество. Количество зависит от конкретнойпрограммы и способностей тренера. Для тренинга идеальная группа - восемь человек.Однако, например, не всегда есть возможность и целесообразность делить отделна части, если в отделе больше людей.

При очень большой группе, в отдельных случаях деление на подгруппы будетвесьма желательно. Однако ни один раз приходилось работать и с достаточно большойдля тренинга группой и весьма успешно. Важно при подготовке к семинару учитыватьэтот аспект и при подаче материала и главное при организации упражнений на отработкуновых приемов. И упражнения и деловые игры должны задействовать всю группу,независимо от ее размера. При грамотной организации в таких группах часто возникаетособая динамика и атмосфера, которая держит участников в тонусе и заставляетмобилизовать все свои способности. Зато и впечатления остаются очень яркие.Если тренер готов к такой нагрузке, то почему бы и нет?

Однако обращать на это внимание следует обязательно. Так как учебный семинар - это не эксперимент для персонала и не тест на способности тренера удержатьбольшую группу. Лучше избегать ситуаций, где могут возникнуть осложнения и бытьпотери эффективности.

Максимальный же эффект во всех случаях будет достигаться при соответствующеймотивации. С одной стороны, правы руководители, которые считают, что если усотрудника нет мотивации (внутреннего желания) к обучению, то и не нужен такойсотрудник, так как он не будет развиваться вместе с компанией. С другой стороны,важно помнить, что лишь малая часть людей имеет внутреннюю постоянную потребностьв развитии, как черту характера. Остальные будут стремиться к обучению, еслибудут мотивированы напрямую, либо будут видеть каким образом обучение поможетим достичь других целей (например, результатов в работе, которые позже выразятсяв более высокой зарплате или должностном повышении). Кроме того, важно помнить,что существует и уровень неосознанной некомпетентности, когда сотрудник "-незнает, чего он не знает"-. Поэтому часто сотрудники, которые неохотно шлина семинар, так как считали, что все знают, вдруг начинали испытывать сильныеинтерес уже во время обучения. Это происходило тогда, когда они узнавали иливидели, как много еще есть того, чего они не знали и не использовали.

"-Во время"-
Эффективность данного этапа часто определяется тщательностью и правильными решениями на этапе подготовки. Однако, есть целый ряд примеров, когда именно профессионализм тренера позволят эффективно использовать все факторы и гибко реагировать на любую ситуацию. Для успешности очень важна атмосфера семинара. Бесспорно, общий настрой и личности участников во многом определяют психологическую обстановку на таком мероприятии и все же очень многое зависит от способности тренера создавать и поддерживать максимально комфортную и доброжелательную атмосферу между участниками.

На эффективность влияет и использование различных средств обучения: сочетаниеинформационной и тренинговой части, групповые и индивидуальные упражнения, видео-запись с последующим просмотром, сопровождение слайдами, использование фрагментов фильмов и многое другое. Хотя следует заметить, что в зависимости от специфики темы и особенностей тренерской методики эффективным может быть и самый простой вариант, когда у тренера его технический инструментарий состоит только из флипчарта и маркера , а в некоторых случаях только голоса и жестов.

"-После"-
Основное правило повышения эффективности пост - учебного периода - это внедрениеполученных знаний! Самое главное, не пустить все на самотек.

Одним словом, прошедший обучение персонал нуждаются в сопровождении. Степеньи форма сопровождения определяются в каждой конкретной ситуации. Весьма эффективным является уже сам факт существования системы контроля за полученными компетенциями. Такая система может быть составной частью плановой аттестации или выступать как отдельный процесс. При этом, во втором варианте, могут использоваться следующие методы:
- Тесты, опросники
- Деловые игры, имитирующие рабочие ситуации
- Контроль и наблюдение на рабочем месте
- Собеседование индивидуальное или групповое
- Экзамен
- Обмен мнением, обсуждение результативности на запланированных совещаниях/собраниях/рабочих- мероприятиях

Сопровождать желательно должен консультант, который проводил корпоративное обучение персонала. Это наиболее оптимальный вариант, так как такой специалист не только владеет всеми компетенциями, но и методикой внедрения полученных знаний в ежедневную практику. Если такой возможности нет или конкретная ситуация в компании позволяет, то в качестве "-кураторов внедрения"- новых компетенций могут выступать сотрудники службы персонала, непосредственные руководители или даже более опытные сотрудники. В любом случае следует рекомендовать полное или частичное участие тренера в этапе сопровождения, так как это дает наибольший эффект и при этом повышаетответственность тренера за конечный результат.

Не трудно заметить, что сопровождение имеет две составляющих: контроль и содействие во внедрении. Так как контроль, хотя и мотивирует к повторению пройденного материала, не является достаточным средством результативного применения полученных знаний. Конечно, особенно на начальных этапах обучения необходима помощь в применении таких знаний. Такая помощь не только мотивирует к применению, но и позволяет сразу получать обратную связь в правильности использования новых приемов и компетенций. Кроме того, даже самая грамотно составленная программа не может предусмотреть всех ситуаций, которые могут возникнуть на практике. В этом случае возможность разобрать любую ситуацию и получить рекомендацию тренера поможет сотруднику гибко адаптировать новые знания к реальной практике. При этом, что очень важно, сотрудник не потеряет уверенность в собственных силах и веру в эффективность в использованных приемах.

Необходимая же интенсивность сопровождения определяется целым рядом фактором,среди которых в первую очередь:
- Индивидуальные способности прошедших обучение
- Внутренняя мотивация к развитию
- Существующая мотивация в компании
- Содержание учебной программы, возможность отработки на семинаре-тренинге
- Особенности компетенций
- Уровень квалификации и опыт сотрудников
- Сложность навыков и компетенций
- Требования и возможности компании
- Особенности деятельности и ее специфика
- Способность и профессионализм тренера
- Использования очных и заочных методик сопровождения

От "-эффекта"- к "-эффективности"-
На первый взгляд может показаться, что эти два такие похожие по звучанию и написанию слова означают одно и тоже. Однако, разница в их значении весьма существенна и именно она влияет на восприятие результативности учебного процесса и помогает сделать правильные выводы.

"-Эффект"- - это видимый результат. Этот видимый результат-эффектможет проявляться уже даже на этапе "-до"-, что может выражаться заинтересованностью персонала, подъемом энтузиазма, "-мотивированностью"-, повышением лояльности, как к руководству, так и к компании в целом. Что, несомненно, весьма позитивно влияет на рабочий процесс.

Если же вы стали наблюдателем противоположной картины, то уже надо задуматьсянад факторами, которые ее могли вызвать и о начальных ожиданиях по эффективности,как во время обучения, так и после.

На этапе "-во время"- речь может идти о настроении во время занятий,интересе к материалу, активности во время занятий (вопросы, участие и поведениев деловых играх, индивидуальных и групповых упражнениях). Если обучение персонала идет с удовольствием, участникам нравится сам процесс, тренер и интересен материал,то это уже позитивный фактор. Хорошим "-эффектом"- является способностьучастников "-верно"- выполнить все задания и упражнения, как аналитические,так и трен
инговые. Такие упражнения обычно предусмотрены во время занятий длязакрепления пройденного материала и контроля его усвоения (понимания). Это стандартработы профессионального тренера. Однако, не будет лишним поинтересоваться обэтом еще на этапе подготовки к обучению и при выборе тренера. Имеет смысл иможет быть весьма эффективным во всех отношениях процесс обсуждения с тренеромне только общего впечатления от группы, но и конкретной оценки уровня всех участников, а также оценки тренером "-эффекта"- при выполнении участниками различных упражнений и заданий. Это поможет увидеть отношение и подход тренера, а также своевременно сделать выводы об "-обучаемости"- сотрудников и их текущем уровне, правильно спланировать и организовать пост-тренинговое сопровождение, вовремя обратить внимание на другие организационные факторы. Еще одним элементом оценки эффекта "-во время"- являются анкеты-опросники, которые раздаются участникам в конце семинара-тренинга и позволяют оценить их первое впечатление.

Однако, сразу хочу обратить ваше внимание, что хотя и полученный "-эффект"- на данном этапе весьма важен и существенен, он вовсе не гарантирует последующей результативности. Бывают в практике ситуации, когда "-эйфорическое"- настроение, созданное профессионалом-тренером на семинаре продержавшись неделю или чуть больше постепенно улетучивалось, не оставив никакого видимого следа ни в дальнейшем настрое прошедших корпоративное обучение ни в результативности их работы. Такое может происходить, если сам семинар был построен как "-шоу"-,которое вызывало должную реакцию на момент его показа, а затем вызывало разочарование участников или руководства компании, так как полученные знания при всей эффектности их донесения оказались не применимы в конкретной компании или вообще трудны (невозможны) для практического применения. Правда, такая ситуация может возникнуть и не только по причине намеренного создания тренером "-шоу-эффектов"- и ориентации на "-первое впечатление"-. Причина может быть в неверном выборе темы и содержания семинара, когда не учитывались специфика деятельности компании, особенности работы участников, текущие потребности и задачи компании. Примером может быть проведение в одной компании семинара по маркетингу, организованного для продавцов. Тема для всех оказалась интересна, подача материала тоже была великолепна. Однако, в силу малого влияния продавцов в данной компании на маркетинговые задачи их знания оказались не востребованы и не применимы. А вот необходимых навыков продаж было недостаточно для успешного выполнения своих непосредственных задач. Как "-эффект"- - низкий результат личных продаж, низкая оплата и падение мотивации. Все это, конечно, быстро заставило забыть впечатление о замечательном семинаре по маркетингу. Хотя, бесспорно, полученные знания могут оказаться вполне "-эффективны"- и будут успешно применяться этим сотрудниками в иных условиях. Но для компании важен результат, которые мог бы отразиться на ее успехе, а не последующие успехи каждого отдельного сотрудника в других местах работы. Так как цели организации, несомненно, далеки от благотворительного обучения во имя обучения. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности. Если конечно, именно это и не является основной сферой ее деятельности.

Далее, говоря об эффекте после обучения, следует отметить такие видимые результаты как подъем внутренней и внешней мотивации в работе сотрудников, удовлетворенность сотрудников, способность воспроизвести большую часть материала спустя неделю после обучения, месяц и более. Хорошим эффектом будет стремление применять полученные знания, обращение к материалу в ходе ежедневной практики, заметные изменения в поведении людей и их способности выполнять различные рабочие функции. Главный "-эффект"- - это конечно способность проходить аттестационные мероприятия, выполнение корпоративных стандартов, улучшение результатов в самой работе, достижение заданных критериев успешности.

Что касается "-эффективности"-, то это понятие, безусловно, можетвключать все элементы "-эффекта"- и все же оно шире. Так как эффективность- это не просто видимые изменения, затрагивающие сотрудников-участников семинара.Это в значительной мере эффект отраженной на деятельности всей организации иее успехе. Есть ли результаты в деятельности самой организации? Достигнуты лите цели и задачи, которые мы ставили перед корпоративным обучением? А какими усилиями этобыло достигнуто? Только ответив на эти вопросы, можно в значительной степениоценить именно эффективность обучения. Но и при этом необходимо учитывать ивлияние других факторов: изменение системы мотивации, организационных аспектов,рекламной или иной активности.

Поэтому, только работая над всеми составляющими корпоративного успеха и приводяих в оптимальное состояние, можно и более достоверно оценить и в реальностиполучить весомый "-эффект"- от корпоративного обучения персонала, достигая при этом максимальнойэффективности.