Обучение — это циклический и кумулятивный процесс постоянного обновления и расширения копилки ваших знаний. Цель обучения — изменить ваше поведение, чтобы вы могли действовать более успешно. Обучение — это процесс постоянной трансформации личности.

Обучение

Полезно различать осознанное обучение и неосознанное обучение. Первое обычноназывают обучением при помощи образования, а второе — обучением на основе опыта.Осознанное обучение обычно более успешно и лучше развивает способности, чемнеосознанное, потому что предоставляет больше возможностей для контроля надпроцессом. По этой причине вам нужно разобраться в ваших личных устремлениях(образе личности и представлениях о себе). Люди, не сделавшие этого, обучаютсяменее успешно. С другой стороны, неосознанное обучение носит цикличный характер.Здесь опыт приобретается через деятельность — действия, которые дают новые знания.Эта форма обучения также крайне важна, о чем свидетельствуют приведенные нижеданные:

• после того, как вы что-то прочитали, вы запомните 10%-
• после того, как вы что-то услышали, вы запомните 20%-
• после того, как вы что-то увидели, вы запомните 30%-
• после того, как вы что-то увидели и услышали, вы запомните 50%-
• после того, как вы что-то сделали сами, вы запомните 90%-

Короче говоря, оптимальное обучение возникает тогда, когда у людей есть возможностьдействовать.

Можно также различать индивидуальное обучение и групповое обучение (последнеетакже называют командным, или организационным обучением). Индивидуальное обучение— это основа всех форм и процессов обучения. Без индивидуального обучения организационноеобучение невозможно. При помощи индивидуального обучения работники учатся иизменяют свое поведение. При групповом обучении они обучаются вместе и учатсядруг у друга. Групповое обучение ведет к тому, что учится вся организация, благодарячему происходят процессы организационных перемен. И в обоих случаях обучение,как правило, основано на опыте. Примером может служить обучение, которое происходит,когда анализируются системы сбалансированных показателей и индивидуальные рабочиепланы. Этот процесс постоянно соотносится с циклом обучения Колба, который состоитиз следующих четырех фаз:

1. Приобретение практического опыта в деятельности- мы его приобретаем, действуя.
2. Восприятие этого опыта и его обдумывание (рефлексия) связаны с анализом иоценкой прошлых событий и действий. Как это происходило? Что пошло не так? Кактеперь мы на это смотрим? Обучение происходит в процессе проб и ошибок.
3. Выводы из этого опыта, попытки понять его при помощи анализа и концептуализации(обдумывание). Перевод впечатлений от опыта в правила, гипотезы, модели, теории(взаимосвязи и обобщение), что бы сделать выводы из сходных ситуаций. Что новогомы теперь узнали?
4. Проверка этих идей в экспериментах (опробование новых способов действий вновых ситуациях). На этой основе принимаются решения о том, какие меры предпринять,что выражается в новых действиях и новом опыте.

Согласно Колбу, обучение — это циклический процесс развития навыков, состоящийиз действий, рефлексии, обдумывания и решения. То, какую форму обучения предпочитаютлюди, определяется их отношением к жизни и стилем деятельности, тесно связаннымис личной системой сбалансированных показателей данного сотрудника. Ряд важныхвопросов, относящихся к этому процессу обучения (Hargrove, 1995): я открыт дляобучения и принятия новых идей? Я хочу, чтобы на меня повлияли? Я действительнослушаю и слышу то, что мне говорят, и готов принять это? Я объясняю свои взгляды?Каждый человек индивидуален. Следовательно, каждый работник нуждается в индивидуализированномстиле обучения. Один человек предпочитает дедуктивный стиль и интегрированныйподход «от общего к частному» при решении проблем, а другой — индуктивный «отчастного к общему», когда все частные аспекты обсуждаются последовательно. Одинпредпочитает визуализацию: графики, схемы, а другой — словесные, вербальныеобъяснения. Питер Хани и Алан Мамфорд на основе модели стиля обучения Колбаразличают четыре стиля обучения:

1. Активист. Активист полностью принимает новый опыт, у него широкие взгляды,он с энтузиазмом относится ко всему новому. Для него характерна тенденция сначаладействовать, а потом уже думать о последствиях. Как только первоначальный энтузиазмначинает угасать, он сразу начинает задумываться о чем-то новом. Внедрение иреализация идей для него скучны. Он постоянно обращается к коллегам, но приэтом делает все, чтобы оставаться в центре событий. Поддерживайте его энтузиазм,но побуждайте планировать действия заранее. Предлагайте ему много интересныхзаданий.

2. Мыслитель. Мыслитель любит рассматривать проблему и ситуацию с разных точекзрения, «отстраненно». Он анализирует свой собственный опыт, произошедшие события,тщательно их продумывает и оттягивает, насколько это возможно, окончательныйвывод. Перед тем, как начать действовать, он тщательно продумывает все возможныепоследствия и аспекты своих действий. Перед тем, как начать действовать, онлюбит хорошо подумать. Во время совещаний и дискуссий предпочитает оставатьсяна заднем плане и с удовольствием наблюдает за активностью коллег. В группетакой человек обычно занимает несколько отстраненную позицию, он не бросаетсяв глаза, и для него характерна терпимость. Давайте ему время подготовиться,все осмыслить, изучить возможные альтернативы.

3. Теоретик. Теоретик систематизирует свои наблюдения и выстраивает на их основелогичную концепцию. Он любит аналитическую работу, обожает принципы, теории,модели и систематическое мышление. Он решает проблемы шаг за шагом при помощипоследовательных логических рассуждений. Он часто спрашивает: «А как эти двевещи согласуются друг с другом?» или «Почему вы делаете такой вывод?». Он нелюбит субъективизм и неопределенность и стремится к максимально возможной определенности,к совершенству и порядку во всем. Дайте ему возможность все изучить и самомусделать выводы, а также возможность задавать вопросы, поставить четкие целии предложить достаточно сложные идеи для разработки.

4. Прагматик. Прагматик всегда хочет проверить, работают ли идеи, теории, методикина практике. Прагматик — практичный, восприимчивый человек, который любит приниматьрешения и разрешать проблемы. Бесконечные дискуссии заставляют его нервничать.Он — натура практическая, «прочно стоящая на земле». Он воспринимает проблемыи риск как вызов. Его девизы: «Если только это сработает!» и «Всегда можно найтилучший способ». Прагматики в основном учатся в процессе деятельности и основноевнимание уделяют практике, а не теории. Дайте ему возможность продумать способывыполнения работы, потренироваться, предоставить информацию и методики работы.

Каждый стиль обучения соответствует четырем фазам цикла обучения. У всех стилейесть свои сильные и слабые стороны, и они не всегда сочетаются друг с другом.Так, теоретик — антипод прагматика. Например, теоретика особенно интересуютмодели, понятия, теории, а прагматику не терпится их проверить на практике,чтобы узнать, работают ли они. Знать о своем предпочитаемом стиле необходимо,чтобы повысить свою способность к обучению и сделать более позитивным свой «я-образ».Когда люди работают в группе над совершенствованием рабочего процесса, нужнопринимать во внимание различие стилей обучения. Для успешного группового обучениянужно, чтобы каждый член команды знал особенности своего стиля обучения и чтобыэти стили сочетались друг с другом. Центральный вопрос: каким образом мы и всягруппа в целом можем получить пользу от особенностей друг друга? Это важно идля коучинга групп. Коуч должен следить, чтобы деятельность членов группы соответствовалаособенностям их стиля обучения. Он должен понимать, какие потребности играютнаиболее важную роль для каждого из четырех стилей обучения, чтобы гарантироватьуспешность обучения. Способность организации к обучению возрастает, когда ясенстиль обучения каждого из ее работников и когда он согласуется с индивидуальнойсистемой сбалансированных оценок. Таким образом, важно знать характеристикистиля обучения каждого из сотрудников и соответствующим образом организоватьпроцесс обучения. Это благоприятно повлияет на процесс обучения. Чтобы выяснитьнаиболее подходящий для вас лично стиль обучения, выполните упражнение, приведенноевнизу (Thomas, 1995), а потом укажите, какой стиль вам ближе.

Какой стиль обучения вы предпочитаете?

Активист. Особенно не станете беспокоиться: купите проигрыватель и отправитесьдомой. Вы быстро разберетесь, как он работает. У вас не будет времени изучатьруководство к нему: оно слишком сложно написано.

Мыслитель. Перед тем, как купить, будете настаивать на том, чтобы продавецвам все продемонстрировал, а потом дал вам самому все попробовать. Когда выбудете подключать и настраивать проигрывать у себя дома, руководство пользователябудет у вас под рукой.

Теоретик. Перед там как включить проигрыватель, вы первым делом откроете инструкциюс надписью "-сначала ознакомьтесь с этим"- и внимательно ее изучите.

Прагматик. Вам сразу станет ясно, что между этой моделью и ее предшественникамиесть много общего. Теперь вы сосредоточите внимание на новых функциях и элементах,попытаетесь понять, как они работают, поэкспериментируете с ними. Позже вы прочтетеинструкцию, чтобы проверить, все ли вы делали правильно.

Групповое обучение

Постоянно обучаться должны не только отдельные сотрудники, но и организациив целом. Следовательно, в дополнение к индивидуальному обучению нужно коллективноеили корпоративное обучение. Организация, где практикуется групповое обучение,называется обучающейся организацией. Обучающиеся организации создают благоприятныеусловия для такого обучения во всех своих подразделениях и, таким образом, постояннотрансформируются. Коллективное обучение, которое происходит в командах, называетсягрупповым обучением. Оно не сводится к сумме знаний, получаемых отдельными сотрудниками.По мнению Питера Сенге (Senge, 1990), цель группового обучения — научить группудумать и действовать как единое целое, координированно, и развить в ней чувствоединства. Такое обучение приводит к более существенным изменениям, чем индивидуальное.Для каждой фазы цикла обучения можно найти эквивалент в групповом обучении.

Знания каждого отдельного сотрудника должны быть доступны для всей организации.По мнению Аргириса и Шона (Argyris &- Schon, 1978), в обучающихся организацияхможно выделить два основных типа обучения:

1. Одинарный цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, атакже идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организациипри этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляетсяпо одинарному циклу.

2. Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственнуюдеятельность и после этого изменяет свои нормы и модели деятельности. Это болееширокий и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения изменяетсяне только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют.Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях.

Развивая приведенную выше концепцию, Нонака и Такеути (Nonaka &- Takeuchi,1995) выделяют четыре типа циклических процессов обучения:

1. Социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этойоснове обучение методом проб и ошибок.

2. Экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощиметафор, аналогий, теорий и так далее (знания становятся явными). В управлениизнаниями различаются явные (explicit) знания, которые можно документироватьи сравнительно легко передавать другим, и неявные (tacit) знания, которые восновном проявляются на опыте и могут даже не осознаваться самими носителямитаких знаний. Соответственно, важными задачами управления знаниями становятсяархивация явных знаний и перевод знаний из неявной формы в явную.

3. Комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующихзнаний.

4. Интерполизация: в том числе «обучение на опыте» и интеграция трех описанныхвыше процессов обучения.

Аргирис и Шон утверждают, что обучение идет особенно успешно и новые творческиеидеи появляются чаще, если сотрудники организации отказываются от своих привычныхмеханизмов психологической защиты, «поднимают забрало», признают свои ошибкии оказываются готовыми изменить свою точку зрения и по-другому посмотреть наситуацию. Чтобы стать обучающейся организацией, нужно создать условия для обучениясотрудников, нужно позволить им учиться. И здесь недостаточно обучения и тренинговсамих по себе. Важнее предложить сотрудникам интересную и трудную работу, поставитьперед организацией яркие и амбициозные цели, поощрять работу в командах, создатьинформационную инфраструктуру (интернет, интранет, библиотеку, удобный зал длясовещаний и т.д.). Если в организации создана такая благоприятная для обучениякорпоративная культура и выделены ресурсы, у сотрудников появляется возможностьполучать новый опыт, экспериментировать, рисковать и свободно обсуждать полученныерезультаты, распределять задания, управлять потоками информации, создавать возможностидля активного обмена знаниями, организовывать совещания и вступать в диалог,стимулировать неформальные контакты между работниками и многое другое. Исследователиотмечают, что 70% обучения на работе происходит неформальным способом (Pfefferand Sutton, 2002). Еще одно важное условие успешного обучения — сделать знанияобщими, делиться ими с другими сотрудниками.

В бизнес-литературе упоминаются два основных типа стратегии обучения (Doorewaardand Nijs, 1999):

1. При помощи организационной структуры. Создается такая организационная структура,при которой у сотрудников имеется достаточно возможностей, чтобы приобретатьопыт и обучаться. Социотехнологическая организационная структура отличаетсятем, что она построена на основе самоуправляемых команд, члены которых наделеныбольшой ответственностью, обладают серьезными компетенциями и решают широкийкруг задач. Члены этих команд — постоянно обучающиеся специалисты широкого профиля,знания которых перекрываются. Обмениваясь знаниями, обсуждая различные вопросы,дискутируя, такие сотрудники предлагают новые идеи. В итоге подобное активноесотрудничество распространяется во всей организации. Таким образом, работа вкомандах усиливает способность организации к обучению. Еще одна организационнаяформа, которая способствует обучению в организации, — это сетевая организация.По мнению Нонаки и Такеути, «перекрытие» областей знаний сотрудников способствуетуспешной коммуникации и обмену знаниями между работниками. Это помогает сделатьзнания отдельных сотрудников общим достоянием, упрощает перевод неявных знанийв явные. В дополнение, для среднего уровня управления появляется задача: бытьмостом между абстрактным и сфокусированным вовне стратегическим видением топ-менеджментаи практическим, сфокусированным вовнутрь видением сотрудников.

2. Контроль управленческого процесса. Речь идет о мерах по стимулированию процессаобучения организации. Руководство создает в организации такие условия, в которыхсотрудники хотят применять свои знания и активно делиться ими с коллегами. Хорошийспособ добиться этого — общение. Нонака и Такеути рекомендуют в процессе обменазнаниями использовать образы и метафоры, чтобы их можно было представить в визуальнойформе. Благодаря общению вырабатывается общее мировоззрение, которое стимулируетпоявление новых идей. В данном случае существенное внимание нужно уделять нестолько обучению и тренингу, сколько догадкам и интуиции.

Автор: Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad), консультант по менеджменту качества, исполнительный директор Total Performance Scorecard, Inc. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.