MBA в СНГ

Обучение в организации

Ключевое обучение в большинстве организаций происходит ни на вершине, ни внизу, а на уровне среднего менеджмента. Это хорошо согласуется с наблюдением, что успешно обучающимся организациям всегда свойственно наличие сильных руководителей среднего звена.
Некоторые организации способны учиться, а некоторые нет. Одни могут усвоить урокв теории, но не могут измениться, чтобы воспользоваться преимуществами новых познаний.Другие могут учиться, но скорость их обучения компенсируется скоростью потериприобретенных знаний. Все мы понимаем, что жизненно важно быть среди способныхк обучению, а не среди неспособных, потому что невозможно долго процветать безобучения, важнейшего механизма эволюции.

Опыт и обучение

Первое, что следует осознать, говоря об обучении организаций — что это не простоенакопление опыта. Для примера, к тридцатым годам XX века французская армия имеласотни лет опыта охраны восточных границ, но все-таки предложила Линию Мажинокак способ сдерживать немцев. Это решение и события мая 1940 года показали миру,что французы не выучили главный урок о динамическом балансе между защищенностьюи мобильностью. Аналогично организации, имеющие отношение к высоким технологияммогут накапливать опыт с потрясающей скоростью, но нет гарантий, что их познаниябудут соответствовать моменту.

Один из моих клиентов очень давно участвует в разработке программного обеспечения,опыт его компании превышает тридцать лет. Большую часть времени тысяча или болееразработчиков компании непрерывно были заняты. Так что компания может без преувеличенияпохвастать, что имеет более тридцати тысяч человеко-лет опыта разработки программногообеспечения. Лично на меня это произвело впечатление: представьте, что все выученныеуроки можно использовать в любом новом проекте. И я спросил у представителейкомпании: «Когда вы назначаете нового руководителя на новый проект, какие мудрыеслова шепчете ему или ей на ухо?» Они немного подумали и практически хором ответили:«Удачи».

Опыт превращается в знания, если организация меняется ради фиксации уроков,приобретенных с опытом. Это изменение имеет два вида, и виды эти достаточноразличаются, чтобы обсуждать их раздельно:

Организация прививает своим людям новые умения и подходы
или

Организация перестраивается и начинает работать в другом стиле
В первом случае изменение является прямым следствием дополнительных вложенийв человеческий капитал. Если переобученные люди уходят, вложения теряются, каки полученные знания. Во втором случае изменения изначально происходят в головахтех, кто должен эти изменения внедрять. В конечном итоге эти знания становятсяобщими для целой организации, но до того существуют только в головах участниковизменений. В данном случае потеря ключевых людей в переходный период может угрожатьобучению. В любом случае организации, решившейся на преобразование, приходитсястолкнуться со следующим неизбежным риском:

Обучение ограничено способностью организации сохранять своих людей. При высокойтекучести кадров обучение не дает результатов или вовсе не происходит. В такихорганизациях попытки изменить навыки работников или внедрить новые процедурыоказываются бесполезными упражнениями. Более того, они могут оказывать вредноевоздействие, повышая текучесть кадров.

Пример перестройки

Некоторые из наиболее захватывающих историй обучения организаций содержат информациюо перестройке иерархии поставщиков. Это требует уверенного руководства и желаниявыйти за границы организации. Вот пример, основанный на предложении НиколасаНегропонте (Nicholas Negroponte), было сделано на Камдевской конференции потелекоммуникациям в октябре 1997 года в ходе его выступления, озаглавленного"-Конвергенция технологий"-).

"-Компания вроде Amazon.com неразрывно связана с корпоративным партнером,выбранным для доставки продуктов конечному потребителю. В нынешнем вариантекомпания, допустим, работает со Службой FedEx, которая забирает книги со склада,скажем, в Сиэтле, перевозит их в Мемфис (центр деятельности FedEx), а затемв аэропорты, наиболее близкие к покупателям. Теперь предположим, что Amazonпереводит свой склад но поле, расположенное рядом со взлетной полосой FedExв Мемфисе. Продажу каждой книги по-прежнему будут обрабатывать в штаб-квартиреAmazon, но список позиций и информация о доставке будет передаваться цифровымспособом в Мемфис, где теперь собираются занозы. Преимущества для Amazon: уменьшаетсявдвое расстояние доставки для каждого заказа. Можно предположить, что теперьимеет смысл начать переговоры с FedEx, чтобы сократить цены на доставку и уменьшитьстоимость передачи продуктов покупателям"-.

Организации, способные на такие изменения, могут продолжать совершенствоваться.Вас может заинтересовать, откуда у них такая гибкость.

Главный вопрос про обучение организаций

Главный вопрос про обучение организаций — не как оно происходит, а где. Когдаорганизация изменяется до степени, предложенной в примере с компанией Amazon.com,должен существовать маленький, но бойкий центр обучения, который порождает,проектирует, направляет изменения. Такого рода амбициозные перемены не могутбыть изобретены комитетом или организацией в целом. Очаг ранней активности —обучения — должен быть находится в структуре организации. Где же именно?

Заманчиво сказать, что это место на вершине. Но по нашему опыту вершины организацийне так сильно сосредоточены на каждодневной работе. Президенты крупных и среднихкомпаний, скажем, могут тратить большую часть своего времени на поглощение другихкомпаний (или на противодействие возможному поглощению их собственных).

В идее, что центр обучения может располагаться внизу иерархии, есть приятныеотзвуки всеобщего равенства. Но не рассчитывайте, что это случится в реальноммире. Люди внизу, как правило, слишком ограничены организацией и могут в упорне видеть важные возможности. В любом случае они редко обладают необходимойвластью.

Если ключевое обучение не происходит ни на вершине, ни внизу, оно должно происходитьгде-то посередине. Это означает, что в большинстве организаций центр обучениянаиболее естественным образом возникает на уровне среднего менеджмента — институтас сильно испорченной репутацией. Это хорошо согласуется с нашим наблюдением,что успешно обучающимся организациям всегда свойственно наличие сильных руководителейсреднего звена.

Полезно отметить, что сокращения, когда таковые происходят, почти всегда направленына средний менеджмент. Иными словами, общеизвестное действо «уменьшения расходов»,происходящее каждые несколько лет, часто осуществляется за счет способностейорганизации к обучению. После таких экспериментов центр обучения организацииможет оказаться уничтоженным.

Команда руководителей

"-Разглаживание"- иерархии организации путем уничтожения среднего звена— отличный рецепт для снижения уровня обучения. Но обратное не обязательно верно:само по себе бережное отношение к руководителям среднего звена не делает обучениеболее качественным. Есть другой ингредиент, решающий такую задачу, и его редкокачественно оценивают и практически никогда не культивируют. Чтобы сформировалсяжизнеспособный центр обучения, руководители среднего звена должны общаться другс другом, учиться работать совместно в производительной гармонии. Это исключительноредкое явление.

Практически в каждой компании есть нечто, что компания называет Командой Руководителей,и такая команда обычно состоит из равных руководителей среднего звена. Однаконедостаточно назвать группу командой, чтобы она начала проявлять свойства команды.Это по-прежнему будет разобщенный коллектив индивидуумов, не имеющих общих целей,общих ценностей или сочетающихся умений. Обычно это верно для большинства такназываемых команд руководителей.

«Команда» руководителей находится под воздействием хорошей дозы отравы: участникигруппы вынуждены занимать оборонительные позиции, их гнетет бюрократия, их задачифрагментируются, их физически разделяют, заставляют работать сверхурочно и втравливаютв конкуренцию друг с другом. При подобном отношении маловероятно, что они объединятсяв осмысленное целое.

Хуже того, у них нет того главного качества, необходимого для кристаллизациилюбой команды: общего владения результатами работы. Любые достижения такой группы,вероятнее всего, будут достижениями одного из участников, а не группы в целом.Чем больше руководители увязли в конкуренции, тем более выражен этот эффект.Нам встречались и крайние случаи с правилом «Если увидишь что-то хорошее, хватай-не можешь схватить, убей».

Команда руководителей — это по большей части некорректное употребление термина,насмешка над тем поведением и отношением, которое присуще настоящей команде.Участники часто встречаются на планерках, по очереди говорят со своим руководителем.Но у них мало общего.

Опасность пустого пространства

Наиболее вероятным центром обучения для любой организации значительных размеровявляется пустое пространство между руководителями среднего звена. Если это пространствостановится серьезным каналом связи, если руководители начинают действовать вместеи перестраивать организацию, если в результате образуется общий интерес, этоделает возможным извлечение реальной выгоды от обучения.

Автор: Том ДеМарко (Tom DeMarco) руководитель компании Atlantic Systems Guild, профессор университета Корнелл (Cornell University). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.